Gerenciamento da integração do projeto exemplo

Figura 1: Guia PMBoK

1. Introdu��o

O Guia PMBoK � um guia de conhecimentos em gerenciamento de projetos. O Guia PMBoK possui diversos processos, ferramentas e t�cnicas �teis para a gerencia de qualquer projeto. O guia PMBoK possui informa��es consensuais que foram identificados por profissionais da �rea e que se forem usados nos projetos aumentam as chances de sucesso nesses projetos, todos os padr�es contidos no guia foram testados e aprovados na pr�tica por diversos profissionais.

Neste artigo ser� apresentada uma das �reas de conhecimento do guia PMBoK. Esta �rea de conhecimento � ainda divida em seis processos. Nas se��es seguintes ser� mostrado o que � essa �rea e o que � o processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto.

2. Conceitos

A �rea de conhecimento Gerenciamento da Integra��o do Projeto possui diversos processos e atividades dentro de cada um dos processos respons�veis por identificar, definir, combinar, unificar e coordenar as outras diversas atividades e processos de gerenciamento de projetos abordados no guia PMBoK. Portanto, este processo � um integrador, ou ainda um consolidador, ou articulador, que s�o vitais para gerenciar expectativas dos clientes e atender aos requisitos do projeto.

Veremos no decorrer do artigo quais s�o os processos dessa �rea de conhecimento e qual a responsabilidade de cada um desses processos.

3. Processos

Existem seis processos de gerenciamento da integra��o, s�o eles:

• Desenvolver o termo de abertura do projeto: Desenvolve-se um documento formal autorizando um projeto ou uma fase e documenta-se os requisitos iniciais com as partes interessadas.
• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: Documenta-se todas as a��es necess�rias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares que s�o criados em outros processos em outras �rea de conhecimento.
• Orientar e Gerenciar a Execu��o do Projeto: Realiza-se o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto.
• Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto: � feito um acompanhamento e regula��o no projeto com o intuito de averiguar se os objetivos previamente definidos no plano de gerenciamento do projeto est�o sendo satisfeitos.
• Realizar o Controle Integrado das Mudan�as: Revisa-se toda e qualquer solicita��o de mudan�a e ap�s isso � definida a aprova��o ou n�o das mudan�as solicitadas.
• Encerrar o Projeto ou Fase: Finaliza-se todas as atividades de todos os grupos de processos ou �rea de conhecimento para finalizar formalmente um projeto ou uma fase.

Na pr�xima se��o analisaremos um dos processos descritos acima, que � o processo de desenvolver o termo de abertura do projeto e ser� poss�vel entender melhor o que requer este processo.

3.1. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

Neste processo � onde formalmente autoriza-se o in�cio de um projeto ou fase e a documenta��o dos requisitos iniciais que satisfa�am as necessidades e expectativas das partes interessadas. Vale ressaltar que uma fase � uma forma como os projetos podem ser divididos. Um projeto de desenvolvimento de um software pode ser dividido em quatro fases: Fase de Requisitos, onde coleta-se os requisitos do software junto com o cliente; Fase de Implementa��o, onde os desenvolvedores implementam os requisitos dos clientes e geram o produto; Fase de Teste, onde � verificado e validado o software desenvolvido; e Fase de Implanta��o, onde coloca-se o software em produ��o no ambiente de trabalho do cliente.

No termo de abertura do projeto identifica-se quem ser� o gerente respons�vel por gerenciar o projeto. Todos os projetos s�o autorizados por um patrocinador, ou um escrit�rio de projetos, por exemplo, sempre por algu�m externo. Este patrocinador � o respons�vel por financiar este projeto, ou seja, ele que pagar� pelo projeto. Tamb�m � o patrocinador quem pode criar o termo de abertura, no entanto, esta tarefa tamb�m pode ser realizada pelo gerente de projetos. Por isso, o guia PMBoK tamb�m cita que um gerente de projetos deve preferivelmente ser designado ao projeto antes do termo de abertura come�ar ou estar pronto, assim ele pode participar ativamente deste processo. A assinatura do patrocinador no termo de abertura do projeto autoriza formalmente o projeto.

Nas pr�ximas se��es ser�o detalhadas as entradas, ferramentas e t�cnicas al�m das sa�das deste processo.

3.1.1. Entradas

O processo de desenvolver o termo de abertura do projeto possui cinco entradas:

• Declara��o do trabalho do projeto: Esta entrada � uma descri��o de todos os produtos e servi�os que ser�o fornecidos pelo projeto a ser criado. Nos projetos internos � organiza��o essa declara��o pode ser feita pelo patrocinador com base nos requisitos das necessidades dos neg�cios (por exemplo, uma demanda de mercado, avan�o tecnol�gico, requisito legal ou nova lei imposta pelo governo), produtos ou servi�os. No entanto, para projetos externos esta declara��o pode ser concedida pelo cliente atrav�s de um documento de licita��o, por exemplo, solicita��o de proposta, informa��es, pre�os, ou como parte de um contrato.
• Business Case: Um business case � um documento que fornece informa��es necess�rias do ponto de vista de um neg�cio, para determinar se o projeto justifica ou n�o o investimento. Neste documento temos a an�lise de custo benef�cio e necessidades de neg�cios para justificar o projeto. O cliente � o respons�vel por escrever o business case. O business case � criado devido a demanda de mercado onde uma empresa poderia ter verificado a necessidade de um projeto para criar um produto melhor em resposta a alguma situa��o imposta pelo mercado, ou devido a alguma necessidade organizacional, solicita��o do cliente, avan�o tecnol�gico, etc.
• Contrato: Neste caso um contrato ser� uma entrada apenas se o projeto estiver sendo realizado por um cliente externo, assim normalmente a empresa cliente formaliza um contrato contendo algumas restri��es que devem ser aceitas pela organiza��o executora do projeto.
• Fatores Ambientais da empresa: Os fatores ambiente s�o situa��es que podem ocorrer na organiza��o interna ou externa que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto. Estes fatores ambientais podem aumentar ou restringir as op��es de gerenciamento de projetos e ainda podem influenciar positivamente ou negativamente no resultado deste projeto. Esses fatores ambientais podem ser: padr�es governamentais ou industriais, infraestrutura organizacional, condi��es do mercado, entre outros.
• Ativos de Processos Organizacionais: Os ativos de processos organizacionais s�o todos os ativos relacionados a processos, de quaisquer ou todas as organiza��es envolvidas no projeto que podem ser usados para influenciar o sucesso do projeto. Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar no termo de abertura podem ser: Processos organizacionais padronizados, pol�ticas e defini��es padronizadas de processos para uso na organiza��o, modelos (como modelos de termo de abertura previamente definidos pela organiza��o), informa��es hist�ricas, base de conhecimento de li��es aprendidas, etc.

3.1.2. Ferramentas e T�cnicas

O processo desenvolver o termo de abertura do projeto possui uma ferramenta e t�cnica:

• Opini�o Especializada: A opini�o especializada � fornecida por qualquer grupo ou pessoa que tenha conhecimento ou treinamento especializado e est� dispon�vel para ajudar na avalia��o das entradas necess�rias para o desenvolvimento do termo de abertura do projeto. A opini�o do especialista � aplicada a qualquer detalhe que seja t�cnico ou de gerenciamento durante o processo de termo de abertura. Essa opini�o especializada pode estar dispon�vel atrav�s de outras unidades dentro da organiza��o, consultores, clientes, especialistas no assunto, etc.

3.1.3. Sa�das

O processo desenvolver o termo de abertura do projeto possui uma sa�da:

• Termo de Abertura do Projeto: Como foi visto at� o momento, o termo de abertura � onde est�o documentadas todas as necessidades do neg�cio, o entendimento das necessidades do cliente, informa��es sobre o novo produto, servi�o ou resultado a ser satisfeita pela organiza��o executora.

O termo de abertura gerado pode conter:

• Prop�sito ou justificativa do projeto;
• Os objetivos mensur�veis do projeto e crit�rios de sucesso relacionados;
• Requisitos de alto n�vel;
• Descri��o do projeto em alto n�vel;
• Riscos de alto n�vel
• Resumo do cronograma de marcos;
• Resumo do or�amento;
• Requisitos para aprova��o do projeto;
• Gerente de projeto designado, responsabilidade e n�vel de autoridade;
• Nome e autoridade do patrocinador ou outra pessoa (ou pessoas) que autoriza(m) o termo de abertura do projeto.

Pode-se notar tamb�m que o termo de abertura do projeto n�o possui nada muito detalhado, ele � um documento formal mais abstrato que autoriza o projeto e d� informa��es importantes que servir�o para guiar o restante do projeto.

6. Conclus�o

A �rea de processo de Gerenciamento da Integra��o do Projeto � respons�vel por integrar, consolidar e articular diversas atividades e processos de gerenciamento de projetos. Um dos processos do Gerenciamento da Integra��o � o desenvolvimento do termo de abertura do projeto que possui entradas, ferramentas e t�cnicas al�m de sa�das que determinam o que deve ser feito neste processo. Neste processo temos como sa�da o termo de abertura que � o artefato gerado no processo e que ser� utilizado em diversos outros processos definidos no guia PMBoK.

Bibliografia

• Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBoK), 4� edi��o. Pensylvania, PMI, 2008.
• PMP Use a Cabe�a!
• HELDMAN, Kim. Ger�ncia de projetos, Guia para o exame official do PMI. 5� edi��o, PMI. Campus, 2009.

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