Quais são as principais dificuldades para a implementação da gestão estratégica em uma organização?

Neste final de semana, enquanto refletia sobre minha trajetória de 18 anos na área de Engenharia de Software, me dei conta que fazem 10 anos que conclui o MBA em Gerenciamento de Projetos, ministrada pela Fundação Getúlio Vargas, onde adquiri e refinei conhecimentos que mudaram a minha vida pessoal e profissional.

Eu não costumo comemorar eventos marcantes, mas pensar sobre a dedicação, esforço e resultados que alcancei, ao lado de profissionais ímpares, durante a minha jornada profissional é, pelo menos para mim, emocionante.

Naquela época, a aderência entre as disciplinas abordadas pelo curso e a minha atuação profissional era direta, pois eu atuava como engenheiro de software no escritório de gerenciamento de projetos de uma empresa que prestava consultoria para grandes organizações dos segmentos de engenharia industrial e civil, construindo soluções de software que apoiavam os processos de gestão de portfólio, programas e projetos organizacionais.

Com isso, não tive muitas dúvidas para a escolha do tema do meu trabalho de conclusão de curso, pois eu já observava na prática os enormes desafios enfrentados pelas organizações no que diz respeito à gestão estratégica, sua definição, execução, monitoração e medição de resultados.

O texto apresentado abaixo foi extraído do capítulo de contextualização do meu trabalho de conclusão do curso MBA em Gerenciamento de Projetos, CARACTERIZAÇÃO DOS DESAFIOS ORGANIZACIONAIS PARA A TOMADA DE DECISÕES ESTRATÉGICAS (2011), e é incrível como este tema se torna cada vez mais relevante para as organizações.

Ao longo da história, a palavra Estratégia foi denotada de maneira distinta por diferentes autores e cenários de atuação como, por exemplo, na área militar, em jogos e no ambiente de negócios, o qual é o foco de estudo deste trabalho. Neste contexto, a definição, o planejamento e a gestão da estratégia organizacional são sem dúvida um dos temas mais polêmicos nas organizações.

A partir das últimas décadas do século XX, com a dominação do mercado pelas iniciativas privadas, a competitividade entre as organizações demandaram estratégias empresariais e técnicas de gestão mais complexas, em um ambiente de negócios cada vez mais mutável, exigindo agilidade e sabedoria na tomada de decisões (NETO, 2010).

Kaplan e Norton (1997) compartilham desta mesma visão, quando afirmam que muitas das premissas de concorrência da era industrial tornaram-se obsoletas com o advento da era da informação e os seus novos desafios para a sustentabilidade da vantagem competitiva.

Durante este período, foram produzidos diversos trabalhos científicos sobre este domínio, os quais resultaram em inúmeras metodologias, processos, ferramentas e boas práticas, de cunho estratégico e operacional, com o objetivo de auxiliar as organizações a alcançarem os resultados almejados em curto e longo prazo.

A polêmica sobre este tema está no fato de que não existe uma definição universalmente aceita sobre o que é estratégia, como formulá-la e gerenciá-la. Apesar da vasta bibliografia disponível, diferentes autores possuem visões singulares, enquanto que outros como, por exemplo, Henry Mintzberg, um dos mais renomados autores deste campo de estudo, relata a alta complexidade inerente a este processo (MINTZBERG, 2004).

Na obra Safári da Estratégia, de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), são descritas dez escolas do pensamento estratégico, as quais defendem diferentes princípios no que tange a formulação da estratégia nas organizações, as quais são descritas no capítulo 2.

Porter (2009), por exemplo, define a estratégia como à adoção de um posicionamento exclusivo e valioso, composto por um conjunto de atividades, mutuamente compatibilizadas, diferentes daquelas exercidas pelos rivais.

Ele afirma ainda que se a estratégia das organizações se baseasse no mesmo conjunto de atividades para produzir a mesma variedade de produtos e serviços, visando atender as mesmas necessidades de todos os clientes, o desempenho organizacional seria determinado apenas pela eficácia operacional, o que geraria uma competição destrutiva.

Segundo Neto (2010), no âmbito das empresas privadas, o foco das organizações é a sua inserção nas oportunidades de investimentos do mercado, através de estratégias de atuação, definidas com base no seu poder de competitividade. Neste contexto, os acionistas realizam investimentos de capitais nas organizações, com a esperança de obter um retorno que atenda às suas expectativas de atratividade frente ao negócio no qual a organização está inserida.

O investimento em eficácia operacional, foco de muitas organizações nas últimas décadas, tem impacto direto na rentabilidade da organização, mas não é o bastante. Devido à rápida disseminação do conhecimento, os concorrentes absorvem com rapidez as técnicas gerenciais, as novas tecnologias e as formas superiores de atender às necessidades dos clientes. Dessa forma, a sustentabilidade da vantagem competitiva das organizações decorre do seu posicionamento estratégico singular e não da eficácia operacional das suas atividades (PORTER, 2009).

Para Porter (2009), o ponto de partida da definição estratégica de uma organização é a análise estrutural do setor, com base em cinco forças competitivas: concorrentes, clientes, fornecedores, entrantes potenciais e produtos substitutos. Ela fornece aos estrategistas subsídios valiosos para a formulação da estratégia organizacional, superando inclusive o estudo de projeções financeiras e extrapolações de tendências, característicos em análises de investimentos.

Contudo, a busca insaciável por produtividade, qualidade e velocidade resultaram em inúmeras ferramentas e técnicas gerenciais que em muitas empresas, apesar de resultarem em melhorias operacionais perceptíveis, não se refletem nos ganhos em rentabilidade sustentada. Muitas vezes, as empresas se dedicam mais à utilização de ferramentas gerenciais como, por exemplo, gestão da qualidade total, reengenharia, seis sigma e gerenciamento de projetos, do que com a própria estratégia, no que tange as posições competitivas viáveis (PORTER, 2009).

Ainda segundo Porter (2009), a superação do desempenho dos concorrentes é obtida através da criação de valor diferenciado aos clientes, de valor equivalente com um custo mais baixo ou com ambas as estratégias. Neste caso, entende-se valor como a capacidade de uma empresa em atender ou superar as necessidades do cliente de maneira eficiente.

Niven (2005) destaca a importância da gestão do desempenho organizacional para o sucesso da implementação estratégica, em um contexto em que, a maioria das organizações, declara estarem insatisfeitas com os seus sistemas de medição atuais. Ele afirma ainda, através dos mesmos princípios relatados por Neto (2010), Kaplan e Norton (1997), que as necessidades e expectativas da sociedade evoluíram, acirrando a competitividade entre as organizações, assim como as perspectivas e medidas de gerenciamento do desempenho. 

No ambiente de negócios atuais, além das medidas financeiras, as organizações devem monitorar outras perspectivas que afetam a sua atuação e desempenho no mercado como, por exemplo, clientes, fornecedores, processos e pessoas (KAPLAN; NORTON, 1997).

É fácil encontrar na bibliografia os principais fatores que direcionam as organizações ao fracasso estratégico, assim como existem inúmeras ferramentas, metodologias, técnicas e boas práticas que se empregadas conforme as características e singularidades da empresa podem maximizar as suas chances de sucesso.

Contudo, na pesquisa realizada por Moeckel (2008) em 54 empresas brasileiras que atuam com planejamento e gestão de projetos, cuja maioria dos participantes possui certificação PMP (Project Management Professional), foi identificado na maioria delas falta de monitoração e alinhamento do planejamento estratégico organizacional com o portfólio de projetos, além de dificuldades no acesso às informações necessárias para a tomada de decisões estratégicas.

Por outro lado, a pesquisa revelou também a percepção das melhorias em eficácia operacional proporcionada pela aplicação das boas práticas de gestão de portfólio de projetos, disponíveis nas publicações do PMI (Project Management Institute), instituição fundada em 1969, reconhecida internacionalmente pelo estudo e promoção das melhores práticas de gerenciamento de projetos, apoiada pela colaboração de estudiosos e líderes de projetos do mundo todo.

O estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos, de Pinto (2009), assim como identificado na pesquisa de Moeckel (2008), também revelou que, na maioria das 300 empresas pesquisadas, nem todos os projetos está alinhado à estratégia organizacional, porém as altas e médias gerências percebem os benefícios proporcionados pela aplicação de ferramentas, técnicas e boas práticas gerenciais.

Diante deste cenário, fica constatada a oportunidade em explorar novos conhecimentos que embasem o desenvolvimento de tecnologias capazes de maximizar o alinhamento estratégico com o portfólio de projetos organizacional, provendo informações de qualidade às partes interessadas para a tomada de decisões estratégicas, frente a um mercado cada vez mais competitivo, onde a correta aplicação de recursos poderá determinar o sucesso ou fracasso das empresas.

Referências bibliográficas:

ASSAF NETO, A. Estrutura e Análise de Balanços: um enfoque econômico-financeiro. 9 ed. São Paulo: Atlas, 2009.

KAPLAN, S. R.; NORTON P. D. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 4 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

MINTZBERG, H. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safari de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. 

MOECKEL, A. Relatório de pesquisa: Caracterização do planejamento estratégico de produtos. Florianópolis: [S.I], 2008. Disponível em <http://www.pessoal.utfpr.edu.br/moeckel/publicacoes/relat_pesq_pep08.pdf>. Acesso em: 18 dez. 2010.

NIVEN, P. R. Balanced Scorecard passo-a-passo: elevando o desempeho e mantendo resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

PINTO, A. Estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos Brasil 2009. Rio de Janeiro: Capítulos Brasileiros de Project Management Institute, 2009.

PORTER, M. E. Competição. Rio de Janeiro: Campus, edição revista e ampliada, 2009.

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